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cuadro de mando, la perspectiva del cliente
A menudo cuando una empresa define su visión, su misión, y su estrategia, lo hace de un modo difuso, en el sentido que enuncia una declaración de intenciones, sin establecer un plan concreto para lograr lo que se propone alcanzar.
Es difícil que en una empresa, sea cual sea su tamaño, no existan indicadores de carácter financiero, y esto es así porque determinados requisitos legales obligan a generar estos datos, con lo que se dispone fácilmente de la fuente de alimentación de estas medidas. Si una empresa esta obligada a presentar sus Cuentas Anuales, necesariamente contará con sistemas de información para construirlas y por tanto habrá recabado información que va poder emplear para obtener esos indicadores.
Por ejemplo es fácil que en cualquier empresa pequeña podamos tener a mano de modo sencillo, información a cerca de su ratio de liquidez, ratio de apalancamiento, periodo medio de pago o cobro, etc.
Sin embargo más allá de estas medidas, no se encuentran de modo tan frecuente indicadores referidos a como la estrategia del negocio va a hacerse efectiva.
Una cosa es saber que la empresa es rentable y otra saber como se construye esa rentabilidad, a través que segmentos de clientes, que servicios, que procesos. El cuadro de mando integral, se centra precisamente en esto, en clarificar la estrategia y ayudar a materializarla en objetivos que implican a toda la organización.
En la construcción del cuadro de mando la perspectiva del cliente es una pieza muy importante, puesto que la estrategia debe pasar por establecer cuales son los objetivos deseados respecto a cada segmento de mercado relevante.
Esto hace preciso conocer bien cuales son estos segmentos como primer paso.
Después se establecerán dos tipos de medidas principales:
Indicadores centrales:
Cuota de mercado: Proporción de ventas en un mercado dado ( estimado por nº de clientes, uds vendidas o valor monetario de ventas) que realiza una unidad de negocio.
Incremento de clientes:Mide en términos absolutos o relativos la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios
Retención de clientes: la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes
Satisfacción de cliente: Medida del nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido
Rentabilidad de cliente: beneficio neto obtenido de un segmento o cliente
Después será necesario centrarse en los inductores “diferenciadores” que responden a la pregunta “¿Qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición, y por último cuota de mercado?
Es decir, la propuesta de valor, los atributos de la oferta que hacemos a nuestros clientes.
Los atributos de producto-servicio suelen ser más tangibles y de mejor comprensión, pero no hay que dejar de lado los otros factores, intangibles, que completan la propuesta de valor.
Imagen: prestigio de la marca, lograda gracias a un buen trabajo de branding que tenga bien presente quien es nuestro publico objetivo y porque nuestros valores están el línea con los suyos.
Relación: experiencia de compra. ¿Cómo se resuelven los momentos de la verdad? ¿Cómo actúa la organización cada vez que tiene contacto con el cliente?, tanto sea por el departamento comercial, como por cualquier otro.
Centrándonos en objetivos comerciales, sería como decir que no me basta con saber que no estoy vendiendo lo que tenía previsto, eso es poco práctico y me aportará pocas soluciones, más bien requeriría saber que piezas fallan en el engranaje, en que segmento de cliente-mercado, en que parte del proceso o servicio, en que tipo de productos, en que parte de mi oferta de valor. Así podré maniobrar para reconducir los esfuerzos de la organización hacia el resultado.
En lugar de centrarme únicamente en la cifra de ventas de un determinado comercial, y ver que no alcanza los valores previstos, tengo además información sobre como es la relación con los clientes que atiende, como se han resuelto los diferentes procesos con los mismos, si el problema reside en cómo se definen las ofertas, cómo se establecen los requerimientos, las entregas, si la atención, tiempo de respuesta, numero de visitas y contactos establecidos son oportunos, como evoluciona la tasa de nuevos clientes, cuál es la pérdida de clientes y sus motivos…tanta información como se considere relevante, económicamente relevante, para promover una gestión que ayude a llevar el desarrollo del día a día al camino definido en la estrategia.
Lo importante es tener clara la concepción del cuadro de mando, no como una pura herramienta de control, sino como una poderosa herramienta de trabajo, para conseguir que los planes estratégicos tomen cuerpo y sus premisas sucedan, más allá de las buenas intenciones.
Fuente: “The balanced scorecard” Kaplan y Norton
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