Es difícil que en una empresa, sea cual sea su tamaño, no existan indicadores de carácter financiero, y esto es así porque determinados requisitos legales  obligan a generar estos datos, con lo que se dispone fácilmente de la fuente de alimentación de estas medidas. Si una empresa esta obligada a presentar sus Cuentas Anuales, necesariamente contará con sistemas de información para construirlas y por tanto habrá recabado información que va poder emplear para obtener esos indicadores.

Por ejemplo es fácil que en cualquier empresa pequeña podamos tener a mano de modo sencillo, información a cerca de su ratio de liquidez, ratio de apalancamiento, periodo medio de pago o cobro, etc.

Sin embargo más allá de estas medidas, no se encuentran de modo tan frecuente indicadores referidos a como la estrategia del negocio va a hacerse efectiva.

Una cosa es saber que la empresa es rentable y otra saber como se construye esa rentabilidad, a través que segmentos de clientes, que servicios, que procesos. El cuadro de mando integral, se centra precisamente en esto, en clarificar la estrategia y ayudar a materializarla en objetivos que implican a toda la organización.

En la construcción del cuadro de mando la perspectiva del cliente es una pieza muy importante, puesto que la estrategia debe pasar por establecer cuales son los objetivos deseados respecto a cada segmento de mercado relevante.

Esto hace preciso conocer bien cuales son estos segmentos como primer paso.

Después se establecerán dos tipos de medidas principales:

Indicadores centrales:
Cuota de mercado: Proporción de ventas en un mercado dado ( estimado por nº de clientes, uds vendidas o valor monetario de ventas) que realiza una unidad de negocio.
Incremento de clientes:Mide en términos absolutos o relativos la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios

Retención de clientes: la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes

Satisfacción de cliente: Medida del nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido

Rentabilidad de cliente: beneficio neto obtenido de un segmento o cliente

Después será necesario centrarse en los inductores “diferenciadores” que responden a la pregunta “¿Qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición, y por último cuota de mercado?

Es decir, la propuesta de valor, los atributos de la oferta que hacemos a nuestros clientes.
Los atributos de producto-servicio suelen ser más tangibles y de mejor comprensión, pero no hay que dejar de lado los otros factores, intangibles,  que completan la propuesta de valor.

Imagen: prestigio de la marca, lograda gracias a un buen trabajo de branding que tenga bien presente quien es nuestro publico objetivo y porque nuestros valores están el línea con los suyos.

Relación: experiencia de compra. ¿Cómo se resuelven los momentos de la verdad? ¿Cómo actúa la organización cada vez que tiene contacto con el cliente?, tanto sea por el departamento comercial, como por cualquier otro.

Centrándonos en objetivos comerciales, sería como decir que no me basta con saber que no estoy vendiendo lo que tenía previsto, eso es poco práctico y me aportará pocas soluciones, más bien requeriría saber que piezas fallan en el engranaje, en que segmento de cliente-mercado, en que parte del proceso o servicio, en que tipo de productos, en que parte de mi oferta de valor. Así podré maniobrar para reconducir los esfuerzos de la organización hacia el resultado.

En lugar de centrarme únicamente en la cifra de ventas de un determinado comercial, y ver que no alcanza los valores previstos, tengo además información sobre como es la relación con los clientes que atiende, como se han resuelto los diferentes procesos con los mismos, si el problema reside en cómo se definen las ofertas, cómo se establecen los requerimientos, las entregas, si la atención, tiempo de respuesta, numero de visitas y contactos establecidos son oportunos, como evoluciona la tasa de nuevos clientes, cuál es la pérdida de clientes y sus motivos…tanta información como se considere relevante, económicamente relevante, para promover una gestión que ayude a llevar el desarrollo del día a día al camino definido en la estrategia.

Lo importante es tener clara la concepción del cuadro de mando, no como una pura herramienta de control, sino como una poderosa herramienta de trabajo, para conseguir que los planes estratégicos tomen cuerpo y sus premisas sucedan, más allá de las buenas intenciones.

Fuente: “The balanced scorecard” Kaplan y Norton

Más que hablar de caro o barato, lo razonable sería hablar de coste de oportunidad, de lo que gano o pierdo por prescindir o acceder a cierta información. Ver qué datos necesito, a cuáles puedo acceder y a qué precio.

Si voy al médico y este no me examina detalladamente, a penas me mira y detecta que me lloran los ojos y moqueo, lo más probable es que salga de su consulta con una receta de paracetamol, la recomendación de beber agua en abundancia, y en lo posible pasar un par de días en la cama. Pero claro, aunque el paracetamol no me vaya a matar (salvo alergia o ingesta masiva, que la casuística todo lo puede), ¿quién dice que tengo catarro?

Pues eso hacemos muchas veces con las estrategias de marketing y la información precisa para enunciarlas, intuir que es catarro…

Si quiero evaluar mejor la dolencia, tendré que pensar cómo obtener la información, y qué es lo que necesito saber. Siguiendo con el símil médico, lo que intento expresar es que no siempre voy a necesitar un TAC, y que con pruebas más sencillas y económicas, voy a poder llegar a conclusiones válidas.

En concreto quiero hablar de lo valiosa que puede ser una investigación cualitativa, y en particular la realizada a través de focus group, técnica que frente a otras supone un coste más moderado. No siempre será la elección más apropiada, puesto que si necesito resultados que inferir a una población determinada, no cubro los requisitos estadísticos precisos, no obtengo resultados cuantitativos, pero sí puede ser muy oportuna para detectar tendencias y hacer aflorar líneas de actuación preferentes.

El focus group, reúne a un grupo de personas con el fin de obtener información precisa sobre un producto o servicio, invitándoles a conversar sobre él, para después extraer conclusiones de este diálogo. Se suelen formar grupos de entre 8 y 12 personas.

Para que esta dinámica proporcione buenos resultados, debe desarrollarse correctamente, no se trata simplemente de sentar a un grupo en una sala y conseguir que hablen. Hace poco vi un video en youtube de una dinámica de este tipo y me espanté al comprobar la cantidad de errores que se estaban cometiendo y el terrible sesgo que esto iba a suponer en los resultados. Por supuesto, no citaremos al pecador.

Veamos lo importante:

Ventajas del Focus Group:
1. Método estructurado de recogida de datos. Manera rápida y eficaz de captación de ideas e información sobre un tema.
2. Gracias a la participación del grupo es posible detectar problemas y además detectar sus causas.
3. Estos datos cualitativos detallados nos permiten conocer un tema en profundidad.
4. El grupo proporciona información y clarifica información ya disponible.

¿Qué es pues lo que debo tener en cuenta en un focus group?
1. Tener claro que lo que se requiere es información cualitativa, y que para lo que deseamos investigar, éste es un método aplicable
2. Definir los objetivos a conseguir con el focus. ¿Qué quiero conocer? ¿Por qué?
3. Determinar un tema principal y temas específicos, muy concretos y poco numerosos.
4. Plantearme que haré con los resultados, cuál es su finalidad.
5. Realizar una selección de asistentes correcta.
6. Planificar, moderar la sesión y recoger los datos con criterio profesional. Desde el lugar de la realización, al guión, el tratamiento del anonimato de marcas- productos en las fases previstas, etc. Un experto puede lograr multiplicar los resultados, y extraer más y mejor información de una sesión (y nada de tercer grado, generalmente se trata de una actividad muy agradable, puesto que para el reclutado el tema a tratar es interesante). Al tiempo si quien está a cargo de la sesión es un profesional, será capaz de alentar a la participación a todos los integrantes del grupo, y sobre todo, evitar los sesgos o la inducción hacia determinadas respuestas o elecciones.
7. Un responsable entrenado poseerá la capacidad de incorporar actividades, plantear técnicas de comunicación sugerentes que completen la mera conversación, que permitan la expresión de factores psicológicos no siempre verbalizados con facilidad, lo que supondría ampliar el concepto estricto del focus group, para restarle cierta rigidez y llegar a la verdadera percepción del consumidor.
8. Analizar correctamente los resultados de la sesión y emitir un informe que dé cobertura a los objetivos planteados.

Es interesante que la dinámica se realice con más de un grupo a fin de contrastar resultados, y resultar más precisos. Aún así las conclusiones obtenidas  no deben ser un dogma de fe, sino una guía para tomar decisiones de un modo más consecuente.

Puede resultar apropiado para realizar una primera aproximación en la exploración de un problema, descubriendo las variables relevantes que lo afectan. Como primera fase al,

Testar marcas
Testar nombres
Testar y definir productos
Testar y definir servicios

Nos será útil también para:
Complementar otros estudios cualitativos, como las entrevistas en profundidad, mistery shopper, etc.
Servir como fase previa a un estudio cuantitativo en el que se complete la información sobre cualquiera de los apartados anteriores.

Recomiendo la lectura de “Focus Group, a step by step guide” de Gloria E. Bader-Lisa Hart. Ed.D.&Catherine A. Rossi

Me gustaría citar la tendencia que se está dando a trasladar este tipo de estudios a redes sociales, lo que ofrece posibilidades que trataremos en próximos post.

Si nos adentramos en un departamento de ventas nos encontraremos ante más de una situación mejorable respecto a la organización de la información y el mantenimiento y actualización constante de la misma. La gestión de ventas está siendo la gran olvidada aún siendo un proceso crítico para la consecución de los objetivos de la organización.
Las principales problemáticas ante las que se enfrenta la empresa y que deberían sustituir a las preguntas citadas anteriormente son, habitualmente, las siguientes:
1. la falta de conocimiento global respecto al cliente, ya que la información sobre el mismo está perdida en notas, bases de datos no centralizadas, en la cabeza de los vendedores, etc. Esto ocasiona problemas como que no se pueda segmentar adecuadamente, lo que impide que se pueda tratar de una manera más personalizada a cada uno de los segmentos de clientes
2. la inexistencia de un control sobre el rendimiento de la red de ventas, así como de las causas de lo positivo o negativo de este rendimiento
3. la costosa fijación y revisión de objetivos, así como la planificación y previsión de ventas. En determinados sectores esta falta de precisión en cuanto a previsiones de ventas puede acarrear fallos en la planificación de la producción, conllevando una serie de sobrecostes de fabricación que ello puede implicar
4. la dificultad llegado el momento de extraer conclusiones sobre el comportamiento de los clientes
5. dudas acerca del estado del ciclo de venta, lo que impide reflejar previsiones para otras áreas de la organización
6. si se vende a través de distribuidores, no se tiene un conocimiento del mercado y de sus necesidades, con lo que existe un cierto grado de “opacidad”
7. es casi imposible calcular con exactitud el grado de éxito y de retorno de la inversión en campañas de márketing
8. la falta de información de los clientes hace que la gestión de incidencias y servicio postventa se realicen sin la suficiente eficiencia, lo cual repercute directa y negativamente sobre la fidelización de los clientes

Cualquiera de estas situaciones es un signo evidente de que el problema nace en el área de ventas debido a la falta. Ante este problema la tecnología puede aportar fáciles soluciones conocidas como soluciones CRM, que permiten principalmente:
1. Maximizar la información del cliente: tener una visión clara de los clientes gracias a la centralización de toda la información obtenida en cuanto a rentabilidad, historial de contactos (correos electrónicos, faxes, llamadas telefónicas, etc.), compras, potencial, etc.
2. La posibilidad de gestionar las agendas de todos los vendedores e insertar acciones automáticamente en función de las planificaciones y seguimientos.
3. Incrementar las ventas con los clientes actuales, por ventas cruzadas aumentando la cuota de gasto de los clientes, así como identificar las nuevas oportunidades de negocio.
4. Obtener previsiones de venta de manera casi automática: permite tener una visión clara de todas las oportunidades, así como importes, probabilidades de éxito y plazos aproximados de cierre.
5. Posibilita a los vendedores introducir los pedidos automáticamente a cualquier hora y desde cualquier lugar.
6. Gestionar correctamente los seguimientos comerciales.
7. Asignar a cada oportunidad de negocio el vendedor más apropiado en función de diferentes parámetros.
8. Conocer la eficacia y eficiencia de las ventas en función de vendedores, zonas y/o productos.
9. Cualquier usuario del sistema con permisos puede acceder a consultar sobre sus clientes, oportunidades o acciones de marketing a implementar.
10. Conocer la estructura de costes del área comercial, conociendo así el coste de adquisición por cliente, el valor de un cliente, la rentabilidad, etc.
11. Tener una visión clara de la efectividad de las acciones de márketing.
12. Mejorar el servicio al cliente.
13. Optimizar y personalizar al máximo cada uno de los procesos comerciales.
14. Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generan a la empresa.
15. Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes.

Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo del CRM , debe tenerse siempre presente que se trata de un proceso global, y esa visión global se sustenta sobre cuatro pilares básicos de la empresa: personas, estrategia, procesos y tecnología.

Personas puesto que los resultados de la implantación llegarán si se hace un uso correcto de ella. En este campo la tecnología pasa a un segundo lugar, y elementos como la cultura de la organización, la formación y la comunicación interna se convierten en herramientas clave.

Estrategia en tanto que el proceso de implantación debe estar alineado con la estrategia corporativa y en consonancia con sus necesidades. La implantación de una solución CRM debe dar respuesta a los requerimientos de la estrategia y ser coherente con esta.

Procesos, ya que se hace necesaria la redefinición de los procesos con el fin de optimizar su rentabilidad.

Tecnología, es la base para la implantación de CRM, y la que hace posible que pueda llevarse a cabo un proyecto de este tipo en cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño y del sector al del que forme parte, adaptándolo en función de sus necesidades y recursos.

El desarrollo de un plan de negocio consiste en un análisis sobre los diferentes factores que intervienen en la puesta en marcha de un proyecto, ya sea la creación de una nueva empresa o bien un nuevo negocio promovido por una empresa ya existente.

¿Cuál es la finalidad de un plan de negocio?

• Que sea un instrumento de análisis para los propios promotores del proyecto.
• Que sea  una excelente carta de presentación que permita establecer contactos con terceros. Tanto para la búsqueda de nuevos socios, soporte financiero y para establecer contactos con potenciales proveedores y clientes.

No existe un único modelo de plan de negocio, ya que su extensión y contenido variará en función de las fases de desarrollo de la empresa, la complejidad de su actividad, la diversidad de sus mercados, etc. Sin embargo, con carácter esquemático, el plan de negocio deberá describir los siguientes puntos:

• Resumen ejecutivo
• Definición del negocio
• Público objetivo y mercado potencial
• Plan de marketing
• Estrategias de producto
• Requerimientos tecnológicos
• Equipo directivo y organización interna
• Plan económico – financiero

Deberemos tener en cuenta que las personas que leerán el plan de negocio pueden disponer de poco tiempo para analizarlo, por lo que es muy importante y aconsejable que la presentación este muy bien estructurada y se describa de una manera clara y concisa.

Gracias al excelente copyblogger, os podemos ofrecer hoy, de forma gratuita, un ebook denominado “La gestión del tiempo de la gente creativa”. En inglés, claro.

No importa cuáles sean los productos o servicios que ofrezcamos. Siempre estamos en el negocio de satisfacer a nuestros clientes actuales y potenciales crecientemente y de maneras cada vez mejores. Nada es más importante que ésto.

En efecto, todo emprendedor o empresario, más allá de los productos o servicios que venda, lo que ofrece y sus clientes esperan de él, consciente o inconscientemente, son siempre soluciones.

En otras palabras, sus clientes esperan y valoran productos que, en la forma de bienes o servicios de cualquier forma o naturaleza, sean, en última instancia, “satisfactores” reales y efectivos de necesidades reales, aunque quizá no sean reconocidas conscientemente como tales.

Esto nos lleva a que, no importa en que negocios estemos, siempre estamos en el negocio de intermediar efectiva, eficiente y rentablemente entre las necesidades reales y sentidas de segmentos significativos de población, y la provisión oportuna y apropiada de bienes o servicios que las satisfagan.

¿Qué implica intermediar exitosamente entre necesidades y la satisfacción de las mismas?

Secuencialmente, significa, entre otros pasos posibles, al menos los siguientes:

1-.) Saber en qué somos buenos. Esto es, tener siempre actualizadas y comprobadas, con evidencias irrebatibles y no con “simples expresiones de anhelos”, respuestas claras, concretas y detalladas operativamente, a la pregunta: ¿qué sabemos hacer mejor, o podemos aprender a hacer realmente mejor, que quienes competirán con nosotros en el ámbito de nuestra área de influencia, ahora y en distintos plazos futuros previsibles?

2-.) Saber quiénes son y dónde están localizados, precisa y detalladamente, los segmentos de población a quienes podemos satisfacer, los segmentos que pueden adquirirlos, y los segmentos a los que podemos alcanzar y entregar esos bienes y/o servicios efectivamente

3-.) Comparar todo los bienes y/o servicios que sabemos o podremos ofrecer con ventajas comparativas innegables, con los distintos segmentos identificados de clientes que seguramente los querrán y podrán adquirirlos, estableciendo, fehacientemente cuáles de esos conjuntos (los de nuestras posibles ofertas y nuestros posible clientes) son más compatibles, coherentes, rentables y atractivos para nosotros en el corto, mediano y largo plazo.

4-.) Proyectar, por separado, los flujos de beneficios netos posibles de obtener: (1) si seguimos tal como estamos, sin emprendimiento nuevo alguno, dejando todos nuestros recursos propios dondequiera que estén actualmente, y sin, por supuesto, endeudarnos con recursos ajenos de naturaleza alguna; y (2) frente a cada uno de los conjuntos anteriormente identificados que, según el caso, podrá ser uno solo de entre todos ellos, o varios conjuntos alternativamente viables y comparativamente rentables.

5-.) Comparar cada uno de los flujos de beneficios netos correspondientes a cada una de las alternativas escogidas como viables y rentables en (2), con los flujos de beneficios netos establecidos en (1), ambos en el paso anterior. Al compararlos, restamos uno del otro, estableciendo tantos flujos de beneficios netos incrementales como alternativas que al final hayamos escogido.

6-.) Determinar cuáles de estos distintos flujos incrementales alternativos presentan mejores combinaciones de riesgo y rentabilidad. Habida cuenta que habrán lujos alternativos más altos que los demás, frente a los supuestos similares de ingresos y egresos escogidos y explicitados claramente, hace falta variar estos supuestos para cada una de las alternativas escogidas, desde los más optimistas a los más pesimistas, considerados realmente y observar, frente a esos riesgos probables, cuáles de esos flujos son más sensibles a variaciones realistas de riesgos.  ¿Cuál es la distribución de riesgos probables entre las alternativas planteadas?

7-.) Escoger, sobre la base de todo lo anterior,
1. lo que vamos a ofrecer al mercado de entre todos los bienes o servicios para los que tenemos indudables ventajas comparativas;
2. los segmentos del mercado a los que los ofreceremos, debido a que esos segmentos mejor combinan los probables niveles de rentabilidad y accesibilidad deseable y alcanzable;
3. la forma en la que proclamaremos el plan de márketing para posicionar nuestros productos, bienes o servicios, indeleblemente, en la “mente de los miembros individuales y en el subconsciente colectivo de las culturas que conforman en la sociedad o partes significativas de ella,” los integrantes de nuestros segmentos escogidos de clientes;
4. la forma o el plan para mantener siempre actualizado nuestro conocimiento práctico y operativo de la realidad cambiante del mercado, y también de nuestra capacidad efectiva para mejorar nuestros productos y servicios, crecientemente y, en lo posible, anticipando cualquier cambio en las apetencias de nuestros segmentos actuales y futuros de clientes, todo ésto siempre en un proceso continuo de prueba, verificación y comprobación fehaciente;
5. el compromiso con nosotros mismos de atender a nuestros clientes, antes, durante y después de cada venta, “tal como nosotros quisiéramos ser atendidos,” no importa el tamaño o cualquier otra característica del cliente del que en cada caso se trate;
6. el compromiso con siempre renovarnos y reinventarnos en cuanto a excelencia, calidad total, mejoramiento continuo de nuestros productos abstractos y concretos, y atención y satisfacción continuada y sostenible de nuestros clientes actuales y futuros (ver una serie de artículos al respecto en www.tucma.com/pymes y en http://homepages.go.com/~salinas_goytia/compilar.htm ).
7. el compromiso con hacer e involucrar a todos los que en ésto participan, apasionadamente y con total entrega y sentido de propósito y misión.

Conclusión

No importa el negocio en el que estemos, siempre tenemos que estar en el negocio de “servir y ser reconocido por nuestros clientes,” como empresarios fiables y positivamente posicionados y diferenciados de los demás, dentro de nuestros segmentos objetivo de la sociedad, en lo más profundo de sus mentes y de las culturas relevantes de la comunidad.
En otras palabras, estamos en el negocio de “promover, para nosotros mismos y para los demás, el desarrollo empresarial competitivo y creciente; para que, en conjunto, generemos cada vez más y mejores empleos, calidad de vida para toda la sociedad y, consecuentemente, poder de compra suficiente para que, nosotros y la comunidad en su conjunto, crezca y se consolide creciente y sosteniblemente”.